Caso real com dados anonimizados: o cliente não é identificado e os números foram arredondados. Publicado sem informações que permitam reconstruir resultados financeiros da empresa.
Uma empresa de software B2B do setor jurídico, com quatro linhas de produto, chamou a Paie para estruturar a área de growth em 90 dias. A meta de receita do semestre estava definida. O plano de vendas, nem tanto: ele partia de taxas de conversão de referência de mercado, não das taxas da própria empresa.
A primeira coisa que fizemos foi refazer a conta de trás para frente.
A conta
A lógica é simples e quase ninguém faz até o fim. Meta de receita dividida pelo ticket médio dá o número de clientes novos. Clientes novos divididos pela taxa de fechamento dão as oportunidades. Oportunidades divididas pela taxa de agendamento dão as conversas. Conversas divididas pela taxa de validação dão os leads que o marketing e os SDRs precisam gerar.
Com a meta do primeiro mês do plano, a empresa precisaria de cerca de 340 clientes novos líquidos. Duas linhas de produto respondiam por quase toda a receita, e foi nelas que a conta pesou.
Premissa contra realidade
O plano usava 5,9% de taxa de fechamento, um número de referência. Quando medimos a taxa real no CRM, ela era menos da metade numa linha e quinze vezes menor na outra.
O canal mudava tudo. Dos leads que chegavam pelo inbound, 64% passavam na validação. No outbound, 2,3%. Para cumprir a mesma meta, seriam cerca de 660 leads de inbound ou 18,6 mil de outbound no mês: 28 vezes mais.
O LTV/CAC que dependia de uma suposição
O custo de aquisição por cliente estava 1,8 vez acima da meta. E a relação entre o valor do cliente ao longo do tempo e o custo de adquiri-lo, o LTV/CAC, mudava completamente conforme a vida útil que se supunha para o cliente.
Com 12 meses de vida útil, o negócio mal se pagava. Com 36, parecia saudável. A empresa usava 24 meses, mas não tinha medido a retenção real por safra de clientes. O indicador mais citado nas reuniões era, na prática, uma premissa.
O que fizemos
- Trocamos premissas por taxas medidas. O painel passou a calcular o funil com as taxas reais da semana anterior, por linha de produto e por canal.
- Um dono por indicador. Montamos um book de KPIs com mais de 30 indicadores, cada um com responsável, meta e o projeto que deveria movê-lo.
- Começamos pelo canal que convertia. O esforço foi para o inbound e para o resgate de leads perdidos e sem responsável no CRM, antes de ampliar o outbound.
- Atacamos o ticket. Para fechar a conta com menos clientes, o ticket médio precisava subir 8% numa linha e 26% na outra. Isso virou projeto de enriquecimento da base e de venda para clientes atuais.
O que levar daqui
- Faça a conta de trás para frente com as suas taxas, não com as do mercado. A diferença costuma ser de várias vezes, não de alguns pontos.
- Separe o funil por canal e por produto. A média esconde o canal que não fecha.
- Trate o LTV como hipótese até medir retenção por safra. Mostre o LTV/CAC em cenários, não num número só.
- Dê dono aos indicadores. Painel sem responsável vira relatório.
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