Caso real com dados anonimizados: o cliente não é identificado e os números foram arredondados. Publicado sem informações que permitam reconstruir resultados financeiros da empresa.
Uma associação setorial da indústria precisava de um plano para o ano seguinte que o time de execução conseguisse transformar em ações. A Paie conduziu as entrevistas, o plano estratégico e um off-site com a diretoria e o time.
Dos desafios às iniciativas
Antes do off-site, as entrevistas com a liderança levantaram 16 desafios. Eles se agrupavam em poucos temas: reputação e visibilidade do setor, engajamento dos associados, gestão de projetos e eventos, planejamento de curto prazo, processos pouco documentados e relação com outros atores do setor.
No off-site, os grupos chegaram a 38 iniciativas, misturando projetos que já estavam em andamento e ideias novas. Cada iniciativa recebeu uma nota de impacto e uma de esforço, de 1 a 5, e foi ligada aos quatro pilares do plano estratégico.
Como as 38 iniciativas foram distribuídas
O filtro funcionou para cortar. As oito iniciativas não priorizadas tinham impacto médio de 2,3, contra 4,2 das que entraram no primeiro sprint, e nenhuma delas se ligava a dois ou mais pilares. Foi fácil dizer não a elas com a diretoria na sala.
Onde a matriz não bastou
O primeiro sprint ficou com metade das iniciativas. E, dessas 19, dez tinham esforço 4 ou 5. Só duas eram o que se costuma chamar de ganho rápido, com impacto alto e esforço baixo.
A matriz de impacto e esforço responde à pergunta "isto vale a pena?". Ela não responde "cabe agora?". Numa associação com time enxuto, as mesmas pessoas tocam projetos, eventos e a rotina. Sem um limite de quantas iniciativas grandes cabem por ciclo, a lista vira desejo.
O que fizemos e o que recomendamos
- Um termo de abertura por iniciativa. Objetivo, dono, equipe, recursos, prazo e entregável, num modelo de uma página. Iniciativa sem termo não começa.
- Limite de iniciativas grandes por responsável. Nossa recomendação para os ciclos seguintes: no máximo uma de esforço alto por pessoa.
- Riscos ligados às iniciativas. Uma lista de riscos com probabilidade, impacto e dono, conectada às iniciativas do sprint.
- Revisão no fim de cada sprint. O que não andou volta para a fila, em vez de ficar aberto para sempre.
O que levar daqui
- Pontue impacto e esforço, mas some uma terceira pergunta: quem faz e com que tempo.
- Ligue cada iniciativa aos pilares da estratégia. É o critério que mais ajuda a cortar.
- Limite o que está em andamento. Um sprint com 19 frentes é um plano anual disfarçado.
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