Cem dias é tempo suficiente para mudar a rotina de uma empresa e curto o bastante para ninguém perder o foco. É o horizonte que usamos quando a estratégia já existe, ou acabou de ser feita, e o problema é levá-la para o dia a dia.
O roteiro abaixo é o que aplicamos em planejamento estratégico e no começo de mandatos de C-level as a Service. Ele cabe numa planilha.
Preparação
Perguntas que abrem a fase: quais são os principais desafios da empresa, na visão de cada líder? Quais devem ser os objetivos dos próximos 100 dias? Quem está envolvido em cada desafio?
O que fazer: uma reunião inicial com os principais envolvidos, leitura de documentos financeiros e operacionais e entrevistas individuais.
Pronto quando: existe um documento curto com desafios e objetivos, validado pela liderança.
Indicadores e objetivos
Perguntas: quais indicadores mostram, de verdade, se estamos melhorando? Quais objetivos e resultados-chave puxam esses indicadores?
O que fazer: escolher poucos indicadores e objetivos, com meta e responsável, e validar com quem vai ser cobrado por eles.
Pronto quando: cada indicador tem dono, meta e fonte de dados.
Plano de ação
Perguntas: que ações movem os objetivos? Quem conduz cada uma?
O que fazer: oficinas para levantar ações, atribuir responsáveis e montar o cronograma.
Pronto quando: o plano tem ações com dono e data, e o primeiro ciclo cabe na capacidade do time.
Execução e acompanhamento
Perguntas: as ações estão andando como planejado? O que precisa ser ajustado?
O que fazer: um encontro semanal curto para revisar indicadores, destravar e decidir. Não é reunião de status: o que está no painel não precisa ser apresentado.
Pronto quando: a primeira revisão semanal aconteceu e já gerou pelo menos um ajuste.
Avaliação e ajuste
Perguntas: o que aprendemos nos 100 dias? O que continua, o que muda e o que para?
O que fazer: comparar indicadores com o ponto de partida, ouvir os envolvidos e ajustar o plano para o próximo ciclo.
Pronto quando: existe uma avaliação escrita e um plano revisado para o ciclo seguinte.
Os quatro encontros que sustentam o plano
- Abertura e revisões com todos os envolvidos, para alinhar expectativas e objetivos.
- Oficinas de planejamento para levantar ações, responsáveis e marcos.
- Encontro semanal para acompanhar e destravar.
- Sessões de feedback ao longo do caminho, não só no fim.
Três erros que vemos com frequência
- Indicador demais. Se a diretoria não lembra os indicadores de cabeça, são muitos.
- Plano sem capacidade. Ações com dono, mas donos sem tempo. Conte as horas antes de prometer.
- Revisão que vira apresentação. O encontro semanal serve para decidir. Se ninguém decide nada, ele pode ser um e-mail.
Quer adaptar o roteiro para a sua empresa? Ele é o ponto de partida do diagnóstico e da POC que fazemos antes de qualquer contrato.
Quer olhar um problema parecido na sua empresa? A primeira conversa dura 60 minutos e já começa pelo problema.
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